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運用系統思考進行企業問題診斷

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發表於 2020-12-11 19:56:28 | 顯示全部樓層 |閱讀模式

「處處是職場,時時需管理「。老司機聊職場心得,培訓師助管理進階,歡迎進入「鵬城鵬哥聊職場」之「管理進階」第20講:應對員工離職的管理思考。




要想留住員工不離職,必須系統考慮,多管其下方有用。

【案例】員工離職了?某公司人力資源部針對員工離職的情況,通過勤奮工作、原有渠道,不斷人走即招,基本能夠滿足生產經營需要。隨著人員離職越來越多,人事部門全面開啟「搶人模式」,其他工作基本停滯……人事經理很頭疼,老闆對此也很不滿。怎麼辦呢?

凡理先謀後動,事情方有轉機。我們知道,任何事情都不會無緣無故地存在或者發生,要找到問題的根本,任何單純的推理都會顯得片面。此刻,系統思考法就很重要了。

所謂系統方法是現代科學思維的基本方法,它是以系統理論為基礎,把對象作為多方面聯繫的動態整體來加以研究的方法。簡單來說就是對事情全面思考,不只就事論事,而是把一件事放在普遍的聯繫中,是把想要達到的結果、實現該結果的過程、過程優化以及對未來的影響等一系列問題作為一個整體系統進行研究。這種思維方法是目前人類掌握的最高級、最科學的思維方式。

系統思考法,最常用和直觀的表述就是「冰山模型」。1932年,海明威在他的紀實性作品《午後之死》中,第一次把文學創作比做漂浮在大洋上的冰山。他說文學作品中文字和形象是冰山露出海面的八分之一部分,而情感和思想才是大海深處的八分之七。後來,冰山模型被廣泛應用於各行各業、各個領域,用來泛指表面與深層次原因的關係。



從系統思考的角度來講,「冰山模型」可以讓思考更有深度,其主要原理如下圖所示:


冰山模型廣泛應用於各個領域之中,每一種解讀都非常合理且有見地。

第一是事件。如果以冰山作為比喻,事件就是冰山浮在水面上的部分,是能夠經歷、策劃、參與、推動的,是看得見、摸得著的。

如果只停留在事件層面上就事論事,就屬於「反應式」應對策略,總是「摁下葫蘆浮起瓢」,到處「救火」,不能從根本上消除隱患。 如案例中的「人走即招」的反應即是針對「事件」而展開的,結果是救火嚴重,工作被動。

第二是模式 。把相互關聯的事件串聯起來可以發現它們之間的模式,對問題就有一定的預見性。這個層次是從冰山水面的部分向下深入。如果從模式入手,積累大數據,就有預見,未雨綢繆從而處變不驚。



案例中,後來人事經理通過統計,從去年7月到今年10月,公司員工的離職率越來越高,預測下個月可能會有更多人離職。從這個趨勢背後找到問題根源,仔細分析後發現,該企業陷入了這樣的惡性循環: 首先,員工離職,可用人數減少,在總工作量不變的情況下,每個人的壓力增加,導致更多人離職; 其次,老員工離職,公司招聘新員工,新員工能力有限,導致人均技能下降,老員工既要完成本職工作,又要培訓新員工,老員工壓力增大;新員工經過培訓發現不能勝任工作,壓力也很大。最後無論是老員工還是新員工,都有可能離職; 最後,有些員工剛入職一年就擔任了室主任,本身管理水平有限,人員流動性大,管理難度也隨之增加,生產各方面也可能受到影響。




從事件到模式,才可能有大數據供你決策與分析。

第三是結構 。繼續向水面之下深入則可以預見為什麼會有這種趨勢和模式,找到事件的內在結構。結構影響行為,每一個行為背後都有特定的系統結構,洞悉系統結構之後就可以成為系統設計師,主動調控系統結構,從而改變系統行為。在此層面工作,將有戰略思考,用頂層設計引領發展與變革,一切盡在掌控之中。

案例中,人事經理通過模式分析找出問題發生的原因後匯總上報上級,公司人力資源總監利用制定下年度企業經營規劃的機會,將工作重心放到了「結構」上,從頂層設計入手,一年運行基本解決了相關問題,使人員流失率控制在合理的範圍之中。

他們的具體做法:

1、設立人力資源規劃處,將人事部門的工作從人事部門的煩瑣的事務性工作中解脫並獨立出來,專門研究行業規律、人力供給、人才梯隊建設的策劃工作;2、將所有直線經理納入學習非人力資源經理的技能訓練,選、育、用、留工作責任到用人單位;3、管理隊伍的管理技能特別人團隊、溝通能力加強訓練;4、崗位三定、薪酬體系的重新規劃使編制更趨合理,預算更傾向核心崗位與潛能員工;5、企業文化建設加大力度。



這些措施,就不是頭痛醫頭,而是通過系統思考,找到根本,釜底抽薪,經過較長時間的實施,自然效果顯著。

因此,當一件帶出現之後,你有沒有系統思維(二維的聯繫思維、三維的立體思維、系統的動態思維),如果意識不強,那就善用冰山模型引導你,從事件——模式——結構,這樣你會發現你解決問題的能力也會越來越著眼長遠、效果也會越來越好了!


鵬飛萬里,起於張翼。前期艱苦練習,方能俯瞰大地。

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